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曾经，有人惊叹未来的中国石油、中国石化可能是比沃尔玛更大规模的零售商，因为他们的加油站数量显然比沃尔玛超市多得多。但在专家眼里，拥有数万座加油站的零售网络固然是中国两大油企一项极具价值的资源，但是随着国内成品油市场的开放、竞争对手增加，这些散布在国内各地的加油站还不足以给两大企业提供制胜保证。而加油站背后，那些连接销售终端与炼厂的成品油管道、连接油田与炼厂的原油管道才是他们真正有竞争力的所在。当国外企业完成在新加坡炼厂炼油、用船运到中国沿海码头、用油罐车运到加油站的销售循环时，他们则尽可能地通过比较低价的管道完成这个过程。可以说，长达5万多公里、布局全国的四大战略油气通道和国内的成品油、原油运输管线以及以这些管道为核心构筑的物流体系，支撑起了中国石油、中国石化遍布全国的几万座加油站。凭借此物流体系，得以享受低成本配送带来的价格优势，这才是保证中国成品油销售企业在与BP、壳牌等对手竞争中取胜的核心价值所在。
    如今，在国内原油、成品油价格已与国际接轨，中国石油和中国石化同外国石油公司之间的竞争实际上是原油开采成本、炼油成本和成品油流通费用的竞争。平心而论，我国企业还是有不小差距的。但换个角度，这些差距又是一个很大的利润空间和管理提升空间。拿2010年来说，中国石油卖了1亿吨成品油，如果能在“规范、优化、统一”物流管理中，将每吨物流费用节约1元钱，一年就是1亿元！由此可见，提升成品油管理水平大有文章可做，大有效益可挣。
    正因为与世界先进水平相比有差距，中国石油销售板块才以奔跑的速度，全力打造国际水准的成品油物流管理体系，努力要在几年内完成别人用十几年、几十年完成的管理提升过程。前面十年的实践证明，尽管起步较晚，但因为一直抱着学习的态度，我国企业的进步可以一日千里；尽管要达到国际水准，还有很长的路要走，但只要肯努力去做，这只是一个时间问题。